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椰子雞新貴椰妹2年開拓6城9店,只因選了那條最難的路

陸沉 · 2019-04-16 21:15 來源:紅餐

做連鎖餐飲,保持口味標準、味道統一是餐飲人的普遍認知。但有這么一個品牌,“不按常理出牌”,口味沒有硬性標準,甚至同一家店不同桌的口味都可能有差異。

這個椰子雞品牌就是椰妹,短短2年內進軍6座城市,開出9家直營店,幾乎家家生意爆滿,甚至引起眾多模仿抄襲者跟隨,它究竟做對了什么?

對于兩廣和海南的消費者而言,椰子雞不能算是新品類。

椰子雞發于海南,2016年之前一度在廣州和深圳火爆,它的致命一擊來于自一起食品安全事件。

2016年3月份,深圳法制頻道記者潛入某知名椰子雞連鎖品牌的后廚暗訪,發現該品牌對外宣稱的“從椰子中現取的椰汁”,是用“不明液體”加飲用水和“不明粉末”兌制而成,端上餐桌成為椰子雞的鍋底。

報道一出,消費者嘩然,整個椰子雞市場一落千丈,椰子雞也成為了創業者避之不及的品類。

實際上,記者所報道的“兌制椰水”是椰子雞品類的傳統模式,早已有一條產業鏈,供貨渠道完整,進貨方便,且易于椰湯的標準化,這種模式至今仍被很多椰子雞連鎖品牌沿用,而“現砍椰青”只存在于一些注重口味的小店里面,甚少有人涉足。

不過,路都是人趟出來的。既然兌制的椰水被人詬病,那為什么不能真正從椰青中現取椰水?從這一點出發,陳新、張長全、黎強三人合伙創立了“椰妹”,顛覆原有的模式,用“原生態”的呈現方式,硬生生走出了另一條路。

找準品類缺口,走最難的路  

椰子雞口味清淡、健康養生,在兩廣、海南地區有廣泛的消費基礎,要把這個品類救活,關鍵是重建消費者的信任。

在做了充分的市場調研之后,椰妹團隊發現了椰子雞市場的兩個痛點: 一是沒有任何一個大品牌做“現砍椰青”的模式; 二是幾乎所有的椰子雞品牌都沒有文化立足點。  

從這兩個缺口切入,三人提煉出“原生態”作為椰妹的品牌立足點,開出了第一家店。

現砍椰青,重建消費者信任

如何讓消費者相信你的椰水不是食用香精兌的?直接將砍椰的過程送到消費者眼前就對了。

椰妹的大門口的砍椰亭像一個賣椰子的檔口,椰青整整齊齊碼好。亭內只見一個小哥揮刀砍椰青,動作干凈利落,另一邊的阿姨麻利地從椰殼中挖出椰肉,切成均勻的小片。看到這一幕,椰湯的新鮮甘甜已經先一步抵達了大腦。

我們選擇一個最困難、最麻煩的模式,用‘現砍椰青’來區分于市場上大部分用兌制椰水的品牌,這樣能體現出椰妹的差異。

這種原生態、健康化的呈現,輕易就建立起了消費者的信任。差異化不是口號,是讓消費者用眼睛看到,在吃的過程中體會到品牌的真實性與獨特性。

尋根黎族文化,豐富品牌內容

“雖然大家都在做椰子雞,但都像是沒有靈魂的空殼,缺乏自己的品牌文化。”據了解,2017年之前,做椰子雞的餐廳門店裝修清一色海南風,椰樹、綠植造景,缺乏品牌打造。

別人沒有的東西,你做了,就是差異和特色。椰子雞是海南美食,它的文化勢必要到那片海島上尋找。

而黎族是海南特有的少數民族,由于長期生活在海島上,自有一派“原生態”特色,這正好與椰妹的產品主張不謀而合,“用黎族文化來做椰子雞的底色,經得起推敲”。以黎族文化為切入點,椰妹進行了整體的VI設計。

  • 用抽象化的海南黎族姑娘頭像作品牌logo,記憶點為頭上的黎族頭飾。

  • 空間環境中,植入起舞的少數民族少女、彩色圖騰、竹條墻架等黎族文化元素,與競爭對手形成視覺上的區隔。

  • 聽覺上,一是用黎族迎客語“吧郎吧郎”作為服務員的歡迎語,二是用黎族音樂作為餐廳背景聲。

在椰妹團隊看來,文化會是餐飲的一大風口。“你把你的品牌文化感做出來了,那么下一個風口,就等著你去飛了。”

沉心打磨品牌,解決發展后顧之憂  

大家都知道現砍椰青的椰湯是最天然的,為什么做這種模式的品牌少之又少?因為現砍椰青難。

椰妹創始人陳新給紅餐(ID:hongcan18)記者算了一筆賬,相比“兌制椰水”,“現砍椰青”模式需要經過5個成本損耗環節:

“相比兌制椰水,我們的湯底的成本要高4~5倍,每桌至少增加20元成本,這還不算人工成本。”此外,陳新表示,為保證椰子新鮮,每個店每天訂多少椰子都要與海南的椰子供應基地協調調配,而且每個店的消耗數據都是變化的,這又是一個難點。

也正因如此,椰妹對供應鏈和工作人員的要求非常高。其中任何一個環節不順都會影響門店的運營。

正所謂“磨刀不誤砍柴工”,創業初期沉下心好好打磨品牌,將品牌未來發展中可能遇到的問題提前解決了,會少很多后顧之憂。在開出第一家店的時候,椰妹就開始著手解決這些問題。

搭建供 應鏈,抓好關鍵的兩環  

在椰妹等位就餐時,一定不會忽略廣播反復播放的slogan:“三個椰子一只文昌雞”,椰子和文昌雞,是椰妹,也是椰子雞這個品類至關重要的兩環。

“做第一家店的時候,一開始我們通過市場供應商采購椰青,但很快我們發現了問題,有時椰青的差異很大,太小就會影響到我們的品質。”

此外,椰青供應不穩定也是隱患,“有時供應量多,有時供應量少,數量我們沒有辦法把控,對門店運營的影響非常大”。為此,陳新和其他兩位創始人特地去到海南與椰林種植基地直接合作。

優化椰青供應鏈,可以控制品質和數量,對“現砍椰青”模式是極為重要的一環。另一環是文昌雞質量和安全的管控,椰妹也和海南文昌的養殖戶建立合作共養關系,進行標準化健康養殖。

“跨欄”考核,留住基層員工  

餐飲行業基層員工流動性大已經是既定的事實,很多餐飲老板認為,人走了再招就好。這其中卻有兩個隱患:第一,缺人再招人容易讓品牌被動,被員工牽著鼻子走;第二,基層服務人員流動頻繁,影響餐廳的整體出品和服務質量,給消費者留下不好的印象。

什么叫“被員工牽著鼻子走”?比如,明明自己給的工資是2500,人家面試說沒有2800不來,OK,缺人嘛,給2800;比如說要招一個服務員,人家說我以前是當部長的,過來也想當部長,OK,來。這樣就造成了人員的極大不匹配。

“椰妹首店曾經有過這種情況,一個店有5個經理1個店長,經理下面還有三四個部長,而干活的服務員只有兩三個。”說到此,陳新自己都哭笑不得。人力成本居高不下,領導不干基層活,門店管理層慣用親疏關系給基層員工提拔加薪,離職率不高才怪。

此后,椰妹痛定思痛,對員工管理制度進行了改革。

首先給每個店定“編制”,一店只能有1個店長、1個經理,2個部長。其次,資源往基層員工傾斜,提高技術工的待遇。最后,員工考核一律使用“跨欄”制度。

所謂“跨欄”,即將服務員分為6個等級,員工的升職加薪不由直屬上級決定,而要經過一個PPT述職考核。“每一級需要學的知識與業績要求都不一樣,由公司管理層評估員工的表現和能力。”陳新表示,讓員工意識到升職加薪來之不易,他們才會更珍惜,也能從考核中得到鍛煉。

“我們為什么敢開店,還開這么快?其實人員的問題解決了,其他的都是小問題。”改革之后,椰妹的員工流失率大大降低,前段時間還在企業的公眾號上發“老員工召回令”,對員工的珍視可見一斑。

市場不需要收割,順應就好  

作為椰子雞品類傳統模式的顛覆者和后起之秀,椰妹并不急于借品類崛起之勢強速拓店,收割市場紅利,而是堅持順應市場需求,改進不足,更新迭代,以市場需求作為行動的準則。

根據消費者體驗,不斷升級V I  

2年,6個城市9家直營店,椰妹的VI已經升級了3輪。現在的3.0版VI輕松時尚又不失黎族文化特色,是幾個創始人都比較滿意的版本。

“起初我們太過于強調民族特色,民族元素過多,使得整個就餐環境很壓抑,消費者并不是很能接受。”椰妹聯合創始人兼品牌經理張長全表示,做品牌文化不是全部照搬民族文化,還是要提煉文化精髓,與當下年輕人追求的休閑、輕松、時尚感相融合。

即便現在,椰妹也在根據消費者反饋,不斷調整細節。值得欣慰的是,消費者能感知到他們在品牌中的細小用心,比如黎族背景樂的使用,燈光變得更柔和舒適等等。每一點付出都能收獲正面反饋,做餐飲很難,但樂趣大概也就在于此。

△ 網友評論

口味無“標準化”,消費者接受最重要

“現砍椰青”很大一個問題是不能保證口味的統一,不同的椰青因為成熟度、大小等因素,椰汁必然存在一定的口感差異。這與行業普遍認可的連鎖就要口味標準、統一的認知相悖。

“但好在消費者都能理解我們。”“椰青現砍”模式的椰子雞順應的是當下消費者追求“健康、原生態”的需求,口味的標準自然有更高的寬容度。

那么連鎖餐飲品牌是否都需要統一的口味標準?張長全認為不一定,不同品類標準不一,關鍵是消費者有需求,并能理解和接受。

結 語  

發稿前,紅餐(ID:hongcan18)得知今天恰好是椰妹兩周年紀念日。兩年,說短也不短,對于一個新生品牌來說這段時間至關重要,每一步都是實驗和調整。對于品牌的創始人而言,亦是磨煉,730個日夜,睡好覺的日子并不多。

“就像有強迫癥一樣,logo位置的高度、左右都要調整無數次,沒有達到要求就全部換掉;連續熬好幾個通宵,去解決那些層出不窮的問題。”

這段日子,也正如椰妹創始人陳新分享的跑步體驗,“在堅持不下去的時候,時常跟自己內心對話:‘再堅持10分鐘,挺一會就過去了’‘離最后還有一圈,馬上就完了’……”不斷暗示,不斷突破自己,才能堅持出曾經想都不敢想的紀錄

椰妹現在的發展速度和成績也是他們之前并沒有想過的“紀錄”:門店排隊火爆,每進一個城市都能迅速躍升點評平臺的品類前三甲,門店月流水基本維持在100萬以上。

陳新表示,他們從不設定市場目標,每開一家店都按照市場需求來,市場需求和反饋才是檢驗品牌基本功和實力的最好標尺

找準市場缺口,順應市場需求,敢于顛覆舊模式,走別人不愿走的最艱難的路,最終還能沉下心來慢慢做品牌搭建,穩穩當當一步一個腳印地走,  這是初創品牌椰妹的成功之道,亦值得餐飲人學習和借鑒。              

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